Harvard Business Review Março/09

Caso HBR Brasil - O ano em que o crédito parou – Getúlio Bittencourt
O caso é sobre uma empresa moveleira que se encontra em dificuldades de financiar capital de giro por conta da crise de 2008. É uma empresa que vinha em franca expansão (cresceu 20 vezes em 20 anos, segundo o texto), com tecnologia de ponta e bem posicionada no mercado, atendendo a todas as classes sociais. Com a retração da indústria e os problemas de crédito, passou a ter dificuldades que podem comprometer o futuro da empresa.

O dono da empresa pensou em duas opções. Ou vende o controle para uma empresa estrangeira que tenha selecionado o Brasil como seu mercado-alvo ou faz uma parceira com um grupo de Curitiba que deseje atuar em São Paulo.

A pergunta final é qual das alternativas escolher, respondida por quatro comentaristas (três consultores e um sócio de banco). As opiniões foram em direção à parceira porque esse não parece ser o momento para vender a empresa e porque a empresa pode crescer mais fazendo a parceria para depois ir para o exterior. Como, ao que parece, o problema é de curto prazo, e não de longo prazo, a parceria seria suficiente para garantir a sobrevivência sem que o dono tenha que vender um ativo valioso a um baixo preço. Porém, a parceria pode não ser o suficiente ou pode trazer um alívio apenas temporário. A alternativa de vender a um grupo estrangeiro fica como uma opção caso a primeira falhe. Caso a primeira opção seja adotada e falhe, o dono da empresa pode ter que vender a empresa por menos ou a empresa pode ir à falência, o que não acontece na segunda opção (se a empresa continuar em dificuldades, os novos donos que resolvam).

Óbvio que os nomes reais foram mudados, assim como alguns dados para evitar que a empresa em questão fosse identificada.

6 grandes erros na gestão de riscos – René Stultz

O artigo trata de erros comuns na gestão de risco, tema que adquiriu maior relevância com a crise do subprime e todos os problemas do sistema financeiro. Para ser conciso, vou listar os seis erros a que o título se refere com breves explicações.

1) Depender de dados históricos: O principal problema de usar dados históricos para projetar médias, volatilidade e correlações futuras é que o futuro pode ser diferente do passado e a distribuição que se supõe (em geral, normal) pode ser outra no futuro. Isso foi especialmente problemático no caso do subprime, já que os dados ou não consideravam períodos de baixa (se muito curtos) ou não consideravam o efeito das inovações na securitização.

2) Usar indicadores limitados: O autor fala das limitações do Value-at-Risk (VaR), em especial não levar em conta o que acontece nas vezes em que o prejuízo supera o VaR e nem levar em conta a possibilidade de eventos catastróficos com baixa probabilidade. Uma outra deficiência dos indicadores diários (como o VaR costuma ser) é de supor que as posições podem sempre ser vendidas ou protegidas para abandonar uma posição que tenha excedido o VaR. Mas nas crises, a liquidez some e deixa os compradores de um ativo na posição de ter que segurar mais o ativo, mantendo-se exposto ao risco, ou ter que vendê-lo por um preço muito baixo.

3) Ignorar riscos identificáveis: O autor cita quatro problemas na escolha dos riscos a serem gerenciados. A) A categorização dos riscos (de crédito, operacional, de mercado, etc.) em compartimentos estanques, quando na verdade podem ser muito correlacionados. B) Risco trazido pelo hedging quando a contraparte pode ter problemas financeiros caso o risco se manifeste, como na crise da Rússia em 1998. C) Supõe-se que os participantes do mercado sejam muitos e que sejam tomadores de preços, mas em alguns casos essa premissa pode não ser verdadeira. D) O valor do ativo em questão pode não ter uma definição consensual (como das obrigações subprime securitizadas) ou o valor dos ativos da contraparte podem ser desconhecidos (problema que levou o Bear Stearns à falência).

4) Ignorar riscos ocultos: Quem gerencia o risco pode não estar com uma visão completa dos riscos aos quais a companhia está exposta. Os tomadores de risco dentro da empresa podem ocultar os riscos que tomaram, os sistemas internos podem ser ineficientes, o risco pode não estar sendo informado e os processos podem ser rápidos demais para serem monitorados.

5) Falhar na comunicação: A comunicação dos riscos entre o nível tático e o estratégico também pode falhar. A informação pode não fluir hierarquia acima, pode ser transmitida através de muitos intermediários ou simplesmente os altos administradores podem não se importar com isso. Outro problema é fazer com que o sistema de controle seja entendido, já que os altos administradores podem não entender totalmente os aspectos técnicos e ou aceitar ou rejeitar o sistema incondicionalmente.

6) Não gerenciar em tempo real: Certos riscos mudam rapidamente e nem sempre os sistemas de controle acompanham essa velocidade. Uma posição de hedge adequada no começo do dia pode se tornar perigosa no final do mesmo dia.

Jogos de opções – Nelson Ferreira, Jayanti Kar e Lenos Trigeorgis
O artigo apresenta uma técnica de avaliação de projetos que combina Opções Reais com Teoria dos Jogos. Os autores apontam as falhas do modelo de Fluxo de Caixa Descontado (falta de flexibilidade) e de Opções Reais (não leva em conta o movimento dos concorrentes). A vantagem da técnica apresentada e ilustrada é que combina a flexibilidade das Opções Reais e o modelamento do comportamento dos concorrentes da Teoria dos Jogos. A primeira técnica produz os resultados esperados para cada cenário (no exemplo, investir ou não) para cada empresa e a segunda analisa os resultados em uma matriz de resultados.

Apesar de apresentar uma ideia muito promissora, o artigo tem dois problemas. Um é que não usou propriamente Opções Reais, apenas Árvores de Decisões binominais. A primeira compara o projeto com uma opção (adiar o projeto, por exemplo) a uma carteira com o projeto sem opção e com ativos livre de risco. A segunda calcula as diferentes possibilidades e calcula um retorno esperado ponderado pelas probabilidades. Isso não torna a técnica pior, só não pode se dizer que usa Opções Reais. O segundo problema é usar uma taxa livre de risco para trazer os fluxos de caixa esperados a valor presente. Só se pode descontar à taxa livre de risco fluxos livres de risco ou equivalentes de certeza. Retornos ponderados pela probabilidade não são nem um nem o outro.