Objetivo da empresa como maximizar a satisfação do cliente?

A era do capitalismo do cliente
Roger Martin
Harvard Business Review Janeiro 2010

Esse artigo da Harvard Business Review anuncia o advento de uma nova era do capitalismo global!, a tal era do capitalismo do cliente do título. Ao invés de maximizar o valor ao acionista, o objetivo da empresa seria de maximizar a satisfação do cliente e o acionista entraria como o “último item da lista” de prioridades e entraria, em uma função maximizadora de satisfação do cliente, como uma restrição na forma de “taxa de retorno aceitável”, contrariamente ao que diz Michael Jensen.

O autor comete uma série de erros conceituais e de coerência. Alguns erros são até surpreendentes, já que os comete em uma má aplicação de conceitos que parece dominar razoavelmente. Começarei com os erros que mais me chamaram a atenção. O primeiro é comparar os retornos do S&P 500 entre 1933 e 1976 (o que ele chamou de primeira era do capitalismo) e entre 1976 e 2008 (na segunda era do capitalismo, a era do nefasto e maléfico valor ao acionista). A escolha das datas é bastante sugestiva. Não tenho dados do S&P 500 de 1933 (ninguém tem: o índice começou em 1957, mas creio que o autor estivesse se referindo a índices antecessores do S&P 500), mas pegar o valor do Dow Jones Industrial Average do final de 1933 é escolher uma base em um ponto baixo do maior ciclo de baixa da história das bolsas americanas, a crise de 1929. No final de 1976, o DJIA estava a apenas 4,47% do topo histórico, um excelente ponto de chegada e uma má base para uma comparação que culminaria no final do ano do segundo pior ciclo das bolsas americanas, com o DJIA a 38% do topo histórico. As datas não foram escolhidas aleatoriamente (foram baseadas na publicação de artigos que influenciaram o pensamento gerencial), o que não altera o fato de ser uma péssima comparação (ora, entre 1933 e 1976 e entre 1976 e 2008, só aconteceu de impactante a publicação de dois trabalhos científicos?!).

Outro erro antológico foi o de dizer que um P/L alto significa otimismo e um P/L baixo significa pessimismo. Atribuir um P/L de 12 (como no exemplo) para uma empresa que cresça muito pouco, pague pouco dividendo por ser ineficiente e precisar de elevados reinvestimentos e, além de tudo, que seja muito arriscada, é um otimismo notável. Um P/L de 35 para uma empresa que cresça a elevadíssimas taxas, que pague muito dividendos por ser eficiente e, por isso, requerer pouco reinvestimento e que seja de baixo risco (combinação improvável), talvez seja excesso de conservadorismo. Esse é o erro que chamei de idéia fixa, adotar um P/L de referência e dizer que mais ou menos do que isso é bom ou ruim. Ver mais aqui. A diferença é que P/L baixo sempre foi visto como “bom”, enquanto que aqui o autor vê como “mau”.

Mas esses erros são secundários. Vamos aos erros primários (em duplo sentido). O principal erro metodológico (extremamente comum) é o de utilizar-se de evidências anedóticas ao longo do texto, distorcendo as evidências, ainda por cima. A GE foi mostrada como um exemplo de sucesso do foco no acionista, mas só até a página 2, já que grande parte do ganho de valor veio da GE Capital, que agora se mostrou um investimento desastroso. Ninguém duvida que a GE Capital destruiu valor ao acionista em tempos mais recentes. Mas, se o foco da GE fosse satisfação do cliente, a GE teria deixado de investir na GE Capital? Penso o contrário: teria investido mais. A GE Capital tornou muitas pessoas extremamente felizes ao permitir que comprassem casas sem que tivessem dinheiro, trabalho ou ativos. Não teria satisfeito ainda mais clientes com maior investimento? O autor não considerou essa hipótese.

Por outro lado, um bom exemplo que o autor usou é sobre o Tylenol da Johnson & Johnson, quando houve um problema que resultou em um recall voluntário antes que as autoridades o exigissem. Foi uma atitude pensando no cliente e que, na época, seria interpretado como contra os acionistas, mas que rendeu frutos para o acionista. O erro evitado pela empresa não foi o de pensar no acionista, mas o de não ver que fazer o recall seria benéfico para o acionista.

Um argumento equivocado foi da insustentabilidade do objetivo de maximizar valor ao acionista. Ele argumenta que, para atingir tal objetivo, a empresa deve sempre superar as expectativas do mercado, o que não é possível de se fazer para sempre ou só criando expectativas verdadeiras. É falso que maximizar valor ao acionista implique isso, mas, pensando da mesma maneira, maximizar a satisfação do cliente também é insustentável. Um bom produto torna o cliente satisfeito, mas o mesmo bom produto não aumenta a satisfação do cliente. Você pode tornar o cliente mais satisfeito com novo produto, melhorando produtos existentes, baixando o preço dos existentes, tornando-os mais acessíveis etc. Porém, para aumentar a satisfação, você deve sempre procurar superar as expectativas do cliente, o que é insustentável, já que, tal como o mercado acionário, ele sempre quer mais. Um objetivo de maximizar a satisfação do cliente não envolveria essa constante superação de expectativa, mas se o argumento serve contra o foco no acionista, serve contra o foco no cliente.

Certos argumentos têm alguma relevância geral, mas não para revisar o objetivo da empresa. O autor escreve que, pressionado para aumentar o valor da ação no curto prazo, seja por pressão direta dos acionistas, seja por meio de um esquema compensatório que priorize o curto prazo, os administradores podem tomar decisões que podem até aumentar o valor da ação no curto prazo, mas que serão prejudiciais no longo prazo. Isso é verdade e muito tem se escrito sobre isso há algum tempo. Mas isso não tem a ver com o objetivo de maximizar valor ao acionista, mas com o modo como o objetivo é buscado e interpretado. Foco no acionista não implica buscar metas de curto prazo. Implica maximizar o valor presente dos fluxos de caixa ao acionista através de projetos que criem valor. Ver aqui. O autor parece saber (mais ou menos) isso, mas convenientemente se esquece. Outro erro nesse sentido (um bastante curioso) foi contrastar esquemas remuneratórios focados no acionista e focados no cliente. O primeiro seria baseado em objetivos de curto prazo e com o valor da ação quando da aposentadoria do diretor-presidente. O segundo é focado em ações restritas e stock options. Esclarecido que foco no acionista não é foco no curto prazo, não há diferença alguma nesses dois esquemas, ambos buscam o valor ao acionista. E o principal: em qual sentido dar ações restritas é pensar no cliente? Tem a ver indiretamente, mas muito mais a ver diretamente com o famigerado valor ao acionista.

O maior erro do artigo é a proposição da nova função objetivo, “maximizar a satisfação do cliente ao mesmo tempo que garante uma taxa aceitável de retorno”. São dois os erros que pulam aos olhos: O primeiro é o da taxa aceitável de retorno. O que é, como definir, quem define? O autor nada fala disso (temo que sugira a criação de uma comissão para definir o que é uma taxa aceitável de retorno...). O segundo erro é usar o verbo “garantir”. Ninguém garante nada quando se trata de lucros de empresas ou taxa de retorno de ações (por isso é renda variável). Que se defina que a taxa aceitável de retorno é de 15%. E se a empresa só der 10%, o que acontece? Acontece que o acionista receberá 10%, não tem garantia nenhuma. Enquanto que há garantias legais (contratuais) que os fornecedores serão pagos, que os trabalhadores receberão seus salários e terão uma série de direitos e que os clientes receberão seus produtos e pagarão um preço com critérios previamente estabelecidos, tudo isso sob risco de processo ou de pedido de falência, não há nenhum contrato garantindo retorno ao acionista, nem uma taxa aceitável, sequer uma taxa positiva. Que se diga categoricamente: “Os acionistas receberão 15% de retorno”. Quem vai pagar a conta? A empresa vai tirar dos trabalhadores, dos fornecedores, dos clientes, da comunidade, do governo? Não consigo seguir o dinheiro nesse caso.

E como criar incentivos para que os administradores busquem maximizar a satisfação do cliente? (admito: satisfazer clientes é uma tarefa muito mais “tudo de bom” do que criar valor ao acionista, mas, creio eu, os administradores desejarão benefícios monetários além da satisfação de tornar um cliente feliz). Há de se medir de alguma forma a satisfação do cliente, de preferência, de maneira numérica. Mensurada a satisfação, qual não é a margem de se manipular essa referência de desempenho (com contratos incompletos, todas as medidas são manipuláveis)? E qual não é a chance de uma mutação do objetivo. Assim como “maximizar valor ao acionista” se tornou “maximizar o valor da minha compensação no curto prazo”, qual não é a chance do objetivo de maximizar a remuneração não prevalecer? Por fim, os acionistas ainda contratam e demitem presidentes (a não ser que, além de restringir os direitos financeiros, sugira-se que se restrinja ou elimine os direitos de propriedade e comando). Qual não é a chance do segundo objetivo mais popular prevalecer, qual seja “maximizar meus benefícios mantendo baixo o meu risco de demissão”? O autor nada fala dos incentivos do novo capitalismo que ele propõe.

Em uma leitura livre do artigo, olvidando todos os maus entendidos e erros conceituais, o que se pode tirar é que aumentar a satisfação dos clientes pode levar a maior valor da empresa. Clientes mais satisfeitos podem comprar mais, podem estar dispostos a pagar mais, novos produtos que supram uma necessidade dos clientes podem ser novas fontes de lucros e isso tudo está em perfeita consonância com aumentar o valor da empresa. Um projeto que aumente as receitas com maior volume ou maior preço ou um projeto novo que crie novos fluxos de caixa são bons projetos e bons projetos aumentam o valor da empresa. Digo tudo isso como uma hipótese: se clientes mais satisfeitos compram mais ou estão mais dispostos a pagar mais, é algo a se verificar empiricamente e provavelmente varia de acordo com a empresa ou o setor. Mas, é razoável imaginar que maior satisfação do cliente crie valor ao acionista. Maximizar valor ao acionista não é estratégia gerencial, é apenas um objetivo, uma medida do sucesso ou fracasso da empresa.